1 .从重销量到重发展在加盟商的经营管理实践中，有一个很普遍的现象：总是将“尽可能扩大销量”作为日常经营的指导方针，究其根源，是被品牌运营方惯用的’‘销量指标”所误导。品牌方想方设法刺激加盟商扩大销量 ，于是加盟商潜意识将“扩大销量”作为经营战略和使命，不惜一切代价对市场进行掠夺性的开发，他们更多的是考虑战术，而不是战略。这种以销量为导向的经营思路使加盟商在产品组合上以知名度高、价格敏感的童装品牌产品来吸引客流，带动利润空间较大的非品牌产品的销且，这也是目前多数加盟商采用的经营模式。加盟商为了吸引更多客户，不由自主的拿品牌产品打起价格战，结果导致品牌产品的加速消亡。有的加盟商认为，只要把’‘现实”的利益赚到手了，即使这个品牌做死了，还可以另行代理其他品牌，再捞一把，这种思路直接造成加盟商总是在不断地调整产品组合。但是研究表明，开发一个新客户的成本通常是维护一个老客户的5-8 倍，调整意味着伤元气，如此反反复复，当然无法持续赚取利润，又何言发展?销量 指标“一叶障目”，加盟商将“销量 " (或厂家短期的返利)取代了”发展”，本末倒置，在战略上的错位使加盟商成为井底之蛙，也是长期以来加盟商找不到变革出路的首要原因。作为加盟商，要明确自己的发展方向，制定自己的发展步骤，必须明确一点：销量 只是加盟商发展的一个组成部分，并不是全部。要把工作重心从单纯地提高销量转移到全面发展的整体布局上。一切以发展为中心，而不是以销最为中心。
2 .从做生意到公司化运作市场形势瞬息万变，风险与机会并存。要把握机会，就要挑战风险，而加盟商往往是风险回避者。纵然机会千千万，也是流失在不经意间。原因有三点：
其一，加盟商大多规模较小，资金实力不足，承受风险能力不足。面对变革，往往要破釜沉舟，只能成功不能失败，因为失败意味着全军被没。
其二，加盟商因其经营管理水平的限制，对于未来风险的预测与防范缺乏有效的措施与方法，常常对风险项目”敬而远之”。在经营中，大多数加盟商持“得过且过”的保守态度。
其三，从渠道整体来看，厂家希望加盟商成为自己区域市场的职业经理人，成为厂家政策执行的工具，不希望加盟商有过于跳跃性的思想。其四，大多数加盟商都是从原来的租旺铺、搞批发、走散货的经营模式中转型过来的，在区域市场开拓、客户开发、网络管理以及品牌运作方面专业知识暇乏，仍然依靠以往的惯性思维来运作市场。其五，许多传统的加盟商从事代理经营有十余年，从中积累了大最的实战经验，然而许多加盟商把经验当知识、当策略。我们知道，经验往往是在特定的环境下的成功方法，绝不是放之四海而皆准的普遍真理。在新的环境中把过去的经验当作方法和技术，无异于刻舟求剑，而加盟商往往不太愿意接受这个现实。从组织生命周期来看，加盟商自身大多还处于创业和发展阶段，这要求加盟商必须具有较强的创业精神，褥要保持创新性与灵活性，在关键时候做出明智、果敢的决策，敢为人先，先发制人，把握住机会，这需要“当家人”，有超常的“胆量 ”。
3 .从拓展网络到管控渠道当前，大多数加盟商的渠道模式，依然保留发家时形成的渠道结构。在那个年代，大众化营销占主流，加盟商信奉”，客户数量 与销量 成正比”的理念，极力拓展渠道规模，追求数量 更甚于质量 。在渠道重心出现下沉之后，加盟商不堪忍受其销售规模下降的压力，从而走上了多品牌经营之路，开始大量 地代理各种品牌，寄希望“东方不亮西方亮”。虽然各种单品的销量 在下降，但是代理品牌较多，也可弥补下降的销量 缺口。并且，加盟商常常不忍心剥离一些质量 差的渠道，认为有总比没有强，这就使渠道不能适应细分营销的孺要，渠道的运营效率与效益不高。在市场日趋成熟的情况下，差异化经营理念大行其道，市场细分对渠道也提出细分的要求。也就是说，不同的产品、不同的营销方式都需要特定的渠道支撑。应该说，经营战线拉得过长，分散了加盟商的精力，这是加盟商难以将渠道管理推向集约化高度的一道坎儿。要构造有竞争力的渠道体系，必须去粗存精，渠道也要新陈代谢。加盟商要重视网络的质量 ，而非数最，特别要增加网络的服务功能。加盟商要将渠道客户按照边际效率、生命周期等维度排序，剥离一部分既不能有效带来回报，也难以适应环境的部分渠道，在加强渠道整体服务能力的同时，提高渠道体系经营与运作效率。与此同时，尤其要重视和规范客户管理，比如建立客户档案，真正细致地关心客户的需求。可将现有客户按通路中角色的不同进行分类，如分为批发、商场又零售点以及特殊通路，然后在电脑里建档，并派专人维护和开发各通路，定期盘点客户，优存劣汰。再根据被开发与否、客户级别、客户关系等标志，将它们进行分类，加以分析，这样对市场有更细致、更全面地了解与掌控，以建立深度客情关系，从而将渠道牢牢掌握在自己的手中。
4 .从无决策到控市场厂家通常认为，加盟商是因为抓住了某个特定时期的市场环境和经济政策而发家的，虽然大多数加盟商都有十多年的实战经验，但在营销与管雌从粗放向集约化转型的关头，加盟商因为缺乏现代管理营销知识而被市场甩在后面，厂家以此为由自封为’‘摄政王”，将加盟商搁在一边，还大谈“道不同不相为谋”。许多厂家开始向加盟商派出协销支援，或者直接在区域市场’‘明修栈道、暗度陈仓”，以此实现逐步取代加盟商的目的，加盟商的决策权几乎丧失殆尽，这已经是当前渠道管理中的一个普遍现象。厂家剥夺了加盟商的决策权，甚至认为让加盟商行使执行的权力也是考虑利用加盟商资金与物流能力的需要，加盟商不能自我历练，反成了”扶不起的阿斗”。厂商之间在这种极不协调的状态中合作，加盟商成了傀儡，自然难以主导自己的经营，更谈不上规划持续发展的计划。在这种环境下，加盟商应该先获得与厂家协调的基础，而后谋求自我发展的长远之计。首先，丰富理论知识，开阔思路，加强自身经营能力，这是取得对厂家话语权的唯一办法。厂商如果能平等对话，则更容易协调一致，发挥渠道体系的协同效应，反过来也有助于促进加盟商的发展。加盟商应该积极“借势”和“造势”，提高自身在厂家面前的地位。其次，要完善营销体系，实现加盟商与厂家在管理、营销、财务和物流等方面的纵向协调。处在“成长危机”中的加盟商，最缺乏的就是科学的管理、现代的营销和正规的财务。职能的完善与统一是提升童装加盟商执行力的重要前提。比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集、处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。还要建立标准化的流程，进行目标的分解，因为计划的执行往往是层层理解偏差，使得市场方案层层变形，直接导致执行力不足。对大多数加盟商而言，增加推广职能是当务之急，从消费者入手，掌握广告、促销等现代营销手段，培养与引导消费者习惯，主动关注消费者，往往比厂家后援部队的作战效果好。在完善营销体系的基础上，加盟商要学会独立或能够组织各方资源完成产品的市场调研、新品上市推广等一系列工作，加盟商要发挥自己对当地环境充分了解的信息优势，结合当地的特殊环境，抓住本土所特有的优势，比如人脉关系等，拟定切实可行的厂商双底拓展计划。